Компания ЦИАН удваивает финансовые результаты каждые четыре года. Маржинальность бизнеса - 24,5%. — интервью гендиректора компании Дмитрия Григорьева

Почти четверть века назад сервис начинался как простая Excel-таблица с объявлениями о продаже или аренде недвижимости в Москве. Сегодня Циан — это публичная компания с выручкой в 13 млрд рублей и среднегодовыми темпами роста в 35% в последние пять лет, которая недавно завершила переезд в Россию. Накануне возвращения в родную гавань генеральный директор Циан Дмитрий Григорьев рассказал Андрею Ванину, почему хрупкость IT-компаний преувеличена и как управлять миллиардным бизнесом, если ты эмпат. 

Введение
◾ Гостем беседы стал Дмитрий Григорьев, генеральный директор компании «Циан».
◾ В начале разговора он отметил важность недвижимости в жизни людей.

История и масштабы компании
◾ «Циан» существует уже почти четверть века.
◾ Компания начиналась с простой таблицы в Excel с объявлениями об аренде квартир в Москве.
◾ Сейчас в ней работает около 1200 сотрудников, и она представлена во всех регионах России.

Финансовые показатели
◾ Выручка за прошлый год составила 13 миллиардов рублей, прибыль — 3,2 миллиарда.
◾ Маржинальность бизнеса — 24,5%.
◾ Компания стабильно удваивает финансовые результаты каждые четыре года.

Перспективы роста
◾ Опыт компании помогает ей уверенно проходить кризисы.
◾ Потребность в жилье остаётся одной из базовых для человека.

Конкуренция и рост рынка
◾ Рынок недвижимости растёт за счёт активной застройки и расширения агломераций.
◾ Ежемесячно «Циан» посещают около 20 миллионов пользователей.
◾ Компания входит в топ-15 крупнейших классифайдов недвижимости в мире.

Ценообразование и адаптация
◾ Большинство сделок с недвижимостью в Москве совершаются через «Циан».
◾ Стоимость услуг компании остаётся доступной, что позволяет постепенно повышать цены.
◾ Используются интеллектуальные модели ценообразования на основе алгоритмов.

Аудитория и сервисы
◾ Различие между «холодной» и «горячей» аудиторией помогает выстраивать коммуникацию.
◾ Активно развиваются сервисы оценки и аналитики недвижимости.
◾ Примером для вдохновения служит американский сервис Zillow, предоставляющий автоматические оценки жилья.

Стратегии развития
◾ «Циан» активно осваивает смежные направления, включая ипотеку.
◾ Реализуются пилотные проекты с банками для автоматической отправки анкет заёмщиков.
◾ Компания стремится оставаться бизнесом роста, а не просто стабильной стоимости.

Принятие решений
◾ Новые продукты обсуждаются в команде и проходят коллективное одобрение.
◾ Большое внимание уделяется обмену идеями и командным дискуссиям.

Структура компании и генерация гипотез
◾ Компания состоит из множества вертикалей, каждая отвечает за свой сегмент.
◾ Команды формируют гипотезы, тестируют их и согласовывают с менеджментом.
◾ Развитие новых направлений, например ипотечных, требует значительных ресурсов и инвестиций.

Анализ рынка и стратегия
◾ Перед запуском нового направления проводится детальный анализ рынка и моделируется экономика продукта.
◾ Оцениваются прибыльность, сроки окупаемости и возврат инвестиций.
◾ Если потенциал проекта невелик, компания от него отказывается.

Инвестиционный комитет и коллегиальное решение
◾ Все проекты рассматриваются на инвестиционном комитете, куда входят топ-менеджеры.
◾ Решения принимаются коллегиально, с учётом всех мнений.
◾ Комитет оценивает риски и целесообразность инвестиций.

Отслеживание процессов и контроль
◾ Реализация проектов проходит через специальные контрольные этапы — гейты.
◾ На каждом этапе оцениваются результаты и принимается решение о продолжении или закрытии проекта.
◾ При отклонениях модель корректируется или пересматривается.

Радикальные изменения и ответственность
◾ Иногда компания идёт на рискованные шаги без полной уверенности в результате.
◾ Руководитель может вдохновлять команду на проект, но берёт ответственность на себя.
◾ Важно учитывать мнение сотрудников и избегать навязывания решений.

Эволюция и революции на рынке
◾ Компания сочетает постепенные улучшения с резкими инновационными шагами.
◾ В конкурентной среде первопроходцам редко удаётся сохранить преимущество надолго.
◾ Настоящие «революции» часто строятся на эксклюзивных идеях и нечестных преимуществах.

Важность людей и стратегии
◾ Успех бизнеса зависит от сочетания сильной стратегии и сильной команды.
◾ Ошибки в понимании потребностей клиента могут привести к провалу даже при хорошем лидерстве.
◾ Компании нужны лидеры, способные вдохновлять и реализовывать стратегию.

Делегирование и синхронизация
◾ Делегирование — ключевой элемент эффективного управления.
◾ Проводятся регулярные квартальные встречи для анализа прогресса.
◾ Руководство подключается в критических ситуациях, помогая командам действовать точнее.

Инвестиции и финансовые приоритеты
◾ Григорьев отмечает, что уделяет мало времени личным инвестициям из-за занятости.
◾ Основное внимание сосредоточено на росте компании.
◾ В инвестициях он придерживается консервативного подхода, особенно в недвижимости.

Инвестиции в недвижимость
◾ Долгосрочная аренда может приносить 6–7%, краткосрочная — до 15–18% доходности.
◾ Важно тщательно анализировать рынок и выбирать перспективные объекты.

Критерии выбора компаний для инвестиций
◾ Оценивается масштаб рынка, доля компании и её потенциал роста.
◾ Важна устойчивость бизнеса в кризисные периоды.
◾ Предпочтение отдается компаниям, сохраняющим долю рынка даже в сложные годы.

Дивиденды и развитие
◾ Григорьев различает компании роста и компании, ориентированные на выплату дивидендов.
◾ Каждая стратегия имеет свои риски и преимущества.
◾ Важно учитывать ожидания инвесторов и рыночный контекст.

Управление компанией
◾ Обе управленческие модели — делегирование и централизация — могут быть успешными.
◾ Однако чрезмерная концентрация власти может ограничить рост.
◾ Современные компании способны достигать масштабных результатов даже с небольшими командами.

Долговая нагрузка
◾ Умеренная закредитованность помогает бизнесу расти.
◾ Однако важно сохранять запас прочности и управлять рисками в условиях волатильности.

Инвестиции в классические и IT-отрасли
◾ Классические отрасли, такие как добыча и ритейл, также привлекательны для инвестиций.
◾ IT-сектор воспринимается как перспективный, но требует глубокого понимания особенностей.

Оценка IT-компаний
◾ Для IT-бизнеса важно учитывать продукт, размер рынка и цели.
◾ Компании с низким уровнем долга и высокой гибкостью имеют преимущество.
◾ Высокая маржинальность сама по себе не гарантирует успеха.

Важность понимания рынка
◾ Необходимо понимать, какие потребности закрывает продукт и насколько они устойчивы.
◾ Некоторые компании теряли потенциал из-за изменений в регулировании и поведении клиентов.

Нематериальные активы
◾ Клиентская база и привычки пользователей часто ценнее материальных активов.
◾ Эти нематериальные ресурсы обеспечивают устойчивость компании.

Личное и профессиональное
◾ Григорьев отмечает, что не чувствует себя «особенным» — вокруг много талантливых людей.
◾ Гордыня, по его словам, — частая ошибка начинающих руководителей.
◾ Он также говорит о сложности увольнений, особенно для эмпатичных лидеров.

Жизненные принципы
◾ Руководствуется правилом: «увольняй так, как хотел бы, чтобы поступили с тобой».
◾ Старается быть честным с коллегами и семьёй, признавая склонность к самообману.

Личные предпочтения
◾ Предпочитает сериалы фильмам, а также любит нестандартные театральные постановки.
◾ Практически отказался от алкоголя, считая его вредным для сна и продуктивности.

Итоги и ценности
◾ Считает, что его детские мечты уже сбылись — он реализует себя в IT и создаёт ценность для людей.
◾ Работа в «Циане» приносит ощущение пользы, подтверждённое благодарностями клиентов.
◾ Для него важно видеть результат своего труда и его влияние на жизнь людей.